Alors comme ça tu fabriques les bureaux de No Parking ?

Avec le printemps arrivent les stagiaires : l’année 2020 ne faisant pas exception, j’avais commandé fin janvier deux grandes planches de contreplaqué en 250 x 80 cm. Car chez No Parking, on fabrique effectivement nos propres bureaux en bois : cela permet d’obtenir des dimensions qu’on ne trouve pas dans le commerce. La série 2020 devait être la troisième. Rien de bien compliqué : les pieds et les contreforts sont en sapin rouge qu’on peut trouver facilement chez un grossiste du coin, avec une section sur-mesure au passage.

Bureaux en construction
Bureaux en construction

Bien sûr le coronavirus a bousculé ces plans. Les stagiaires ont directement commencé en télétravail. Et j’ai assemblé tous les morceaux pendant le confinement, lors de cette époque si particulière où le temps faisait le yoyo : tantôt à s’accélérer, quand il fallait mettre en place tous les nouveaux motifs d’absences pour les clients d’Opentime; tantôt à s’étirer, quand il fallait attendre le déconfinement avec un mélange d’appréhension et de soulagement.

Bureaux encore en construction
Bureaux encore en construction

Si le résultat fera peut-être hurler un ébéniste pro (ni tenons, ni mortaises), chaque bureau est quand même facilement démontable, entièrement recyclable et surtout reproductible.

Nouveaux bureaux quasi-finis
Nouveaux bureaux quasi-finis

La prochaine fois, je serai juste plus vigilant sur les produits de finition : plutôt que d'appliquer une huile "incolore" qu'on ne retrouvera plus quelques années plus tard, mieux vaut utiliser dès le départ de la cire d'abeille. Cette quatrième série aura donc sa propre histoire. La première a commencé en 2003 et tient toujours debout : pas certain que des bureaux en aggloméré auraient tenu aussi bien dans le temps avec nos 6 déménagements.

De récentes études font émerger un autre bienfait de ces structures en bois. En effet en auto-régulant le taux d’humidité, elles contribuent à améliorer la santé des personnes. Le gouvernement japonais avait déjà fait un constat similaire : les élèves attrapent moins la grippe quand l’école est en bois. Avec l’épidémie qui perdure, il se pourrait bien que la prochaine étape chez No Parking soit de remplacer une partie des dalles du faux-plafond par des planches…

Ce dont le travail à distance nous rapproche

Nous poursuivons avec la philosophe Peggy Avez une réflexion intitulée travailler autrement, perspectives philosophiques. Aujourd'hui le troisième volet.


Nous n'avons pas attendu la crise du Covid pour questionner le sens du travail (son adéquation avec nos valeurs, son utilité sociale, son impact sur le monde à venir, la satisfaction qu'il nous procure, etc.). Mais en nous contraignant à rester chez nous, le confinement total ou partiel a ajouté un facteur révélateur inédit : il a fallu travailler à proximité de ce dont la vie professionnelle jusqu'alors considérée comme « normale » nous éloignait. Et ce déplacement modifie en profondeur le regard qu'on porte sur notre activité.

Au-delà des contraintes familiales et logistiques

En grec, tele signifie loin. Loin des locaux professionnels, des collègues, des habitudes collectives qui définissent habituellement le lieu de travail, le télétravail attire notre attention sur la distance qui sépare notre activité de ses conditions d'exercice dites « normales ».

Sous cet angle, l'incompatibilité entre les circonstances du domicile et celles du travail saute aux yeux et l'on a fréquemment évoqué les difficultés qu'elle soulève. Les contraintes familiales et logistiques de la vie à domicile ne font pas toujours de bonnes conditions de travail, a fortiori lorsque l'environnement - professionnel et personnel - n'en tient pas compte.

Mais en ne percevant le télétravail que comme une forme d'éloignement, on passe à côté d'une donnée qui a pourtant été très présente dans les expériences des un·e·s et des autres : le télétravail nous rapproche de nos vies et de ce qui nous tient à cœur. Que ce soit pour en savourer ou en regretter tel ou tel aspect, nous avons éprouvé ce que signifie être « chez soi », avec ou sans les êtres et les éléments qui nous sont chers.

Le paradigme culturel de la « mise à distance »

En réalité, le télétravail a aussi été une forme de reconnexion, en restaurant un lien soutenu avec les éléments de notre vie dite « privée », en fait notre vie tout court : le rythme vital, les besoins relationnels, les aspirations dont la course quotidienne nous tenait éloignés. En télétravaillant, on cesse d'être de passage chez soi. Et même lorsque cette reconnexion est désagréable, même lorsqu'elle nous fait sentir ce qui ne va pas, il n'en demeure pas moins que notre regard s'est déplacé, s'est rapproché de ce qui fait la texture de notre vie.

Paradoxalement donc, le travail à distance nous rapproche nécessairement de ce dont le travail en présentiel nous éloigne : nos sensations singulières, nos besoins propres, nos douleurs, nos corps, nos vies, les conséquences de nos actes sur le monde, etc. Cette mise à distance est l'effet de la rationalisation qui a tant structuré notre culture. Depuis les travaux de Max Weber et les nombreuses analyses critiques de la rationalité instrumentale (Adorno et Horkheimer, Marcuse, Arendt, Gorz, pour ne citer qu'eux), ce paradigme de la distanciation de soi envers soi par l'abstraction stratégique a été largement travaillé.

Et nous observons largement ses conséquences pathologiques, que ce soit sur un plan psychologique (burn out, dépressions sévères, par exemple) ou sociétal (la désolidarisation, l'isolement, le sentiment d'impuissance à l'égard des enjeux majeurs de la vie en société).

Notre culture capitaliste est si imprégnée de cette norme de la mise à distance, que nos efforts thérapeutiques consistent souvent à nous reconnecter avec nos sensations et avec le monde qui nous entoure. La vogue de la pleine conscience s'inscrit dans cet effort pour aller mieux. Nous sommes tellement habitués à faire abstraction de tout ce qui est vital (pour soi mais aussi pour les autres), pour gérer ou administrer nos conditions de vie qu'il nous est devenu très difficile de retrouver ce contact immédiat qui fait l'épaisseur d'actes aussi simples que ceux de vivre, aimer, soigner, sentir.

Rapprocher le travail ... et nos vies

On comprend alors que cette proximité retrouvée, dans l'urgence, avec leur « chez soi » - leur espace, leurs proches, leurs aspirations - a pu chambouler le regard que de nombreuses personnes portent sur leur travail ou sur ses conditions d'exercice. On comprend que ces derniers mois ont pu inciter les gens à entreprendre les changements importants auxquels ils ne songeaient jusqu'alors qu'en passant (chez eux).

Mais nous gagnerions aussi à repenser le travail sous ce jour, sous de nouvelles conditions. Que signifie travailler non pas loin des locaux de l'entreprise, mais au plus près de nos vies ? Quel impact ce déplacement pourrait-il opérer dans les décisions professionnelles que nous prendrions ?

Dans son livre Rêver l'obscur, la penseuse activiste et écoféministe Starhawk invite à repenser nos sociétés selon un autre paradigme que celui de la mise à distance : le paradigme éthique de l'immanence. Elle nous invite ainsi à imaginer un monde professionnel où la proximité de nos intérêts vitaux et affectifs remplacerait l'impératif abstrait du pouvoir et du calcul stratégique.

Imaginons un instant un autre type de restructuration : nous faisons entrer les soins des enfants dans le monde du travail. Ils ne seraient plus isolés dans des jardins d'enfants, mais feraient partie de notre activité journalière, comme dans un village tribal.

Ici, Starhawk n'évoque pas le télétravail, mais un rapprochement déconfiné de deux sphères aujourd'hui artificiellement séparées : le travail et le soin. Ce que le télétravail bouscule dans nos réflexions se joue ici : non pas dans le fait de travailler à distance, mais dans le fait de travailler en touchant simultanément des aspects de nos vies habituellement isolés.

Or, lorsque vous travaillez sous les yeux de vos enfants, dont vous prenez soin vous même, vous regardez votre propre travail autrement. Vous le réinscrivez dans le monde, dans une temporalité et dans une vitalité dont il n'est plus possible de faire abstraction. Ce changement de regard est crucial car il nous permet d'orienter nos actions et nos décisions dans une perspective humaine plus large, plus concrète. Nous redevenons capables de leur donner une signification pratique.

En rapprochant les sphères du professionnel et du soin, en nous rapprochant les un·e·s des autres, il nous arriverait par exemple de caler une réunion à un moment où l'on s'occupe des enfants, d'avoir un rendez-vous professionnel au zoo par exemple.

Les décisions prises en donnant la main à un enfant et en observant les éléphants et les tigres seraient peut-être moins nombreuses, mais elles seraient plus ancrées dans l'humanité que celles prises en prenant un troisième Martini lors d'un élégant déjeuner sans enfants. Elles protègeraient aussi sans doute mieux la vie.

Les enfants nous placent sous les yeux l'importance cruciale de la vie, dont nous avons pris l'habitude pathologique de nous déconnecter. L'exemple qui peut paraître anecdotique dans le livre de Starhawk a pris une texture ordinaire ces derniers mois. Nos réunions en visio bousculées par telle ou telle interruption familiale sont devenues plus ordinaires et réinjectent dans nos vies une touche de réconfort !

Cette connexion du soin, de la vie, de l'amour, avec le monde du travail a dessiné un possible que de nombreuses personnes souhaitent creuser plus largement. Aussi difficile cela puisse sembler, il s'agit sans doute là du paradigme incontournable pour améliorer nos conditions de travail, c'est-à-dire y intégrer nos sensations et nos aspirations.

Ces dernières années, « remettre l'humain au centre de l'entreprise » est devenu un slogan confusément affiché, où cet humain a tous les atours de celui qui y est déjà au centre, c'est-à-dire dans sa partie supérieure. Mais cette année 2020 nous a donné l'occasion de découvrir autre chose : la nécessité de réorganiser la place du travail, à l'aune d'un souci fondamental pour notre vitalité, pour tout ce qui fait nos vies.

Un blog prend la relève en tant que site de No Parking

La vie du site de No Parking s’est longtemps résumé à une vitrine institutionnelle : une présentation succincte de l’entreprise, des pages pour présenter nos différentes prestations techniques et une autre pour parler de notre produit principal - Opentime, une liste mise à jour périodiquement avec nos offres d’emploi ou de stage.

Alors même que nous n’acceptons plus de nouveaux clients en prestation (pour faire du sur-mesure donc) depuis plus de 5 ans. Alors même que nous commercialisons un deuxième produit - Fissa - depuis 2 ans. Alors même que nous avons dans les cartons un troisième produit (on vous en dira plus dans de futurs billets).

Il était temps de faire évoluer cette vitrine et de la penser différemment. Ce sera donc un blog : l’occasion de tisser des liens avec ceux qui s’intéressent à notre petite utopie de tous les jours. En effet j’ai fait le choix de ne pas ouvrir le capital à des fonds d’investissement et de maîtriser notre croissance : après 15 années, nous sommes encore moins d’une dizaine à s’occuper de nos quelques 150 clients. Au moins de septembre 2020, cela donne un gérant, cinq salariés et un stagiaire.

Mais cela ne veut pas dire qu’on reste les bras croisés : on écrit du code (PHP, Javascript, Kotlin ou Swift) et on prend soin de nos utilisateurs, on tente de faire de la qualité au quotidien et on profite de la vue sur Euratechnologies et ses jardins Le Blan-Laffont. Et on partagera cette construction utopique au fur et à mesure, à commencer par cette quête des 32h… À suivre sur ce blog donc, mais aussi via Twitter, LinkedIn ou la liste de diffusion.

Se former au Lean : réapprendre à penser le développement de No Parking, celui de l’équipe et le mien

Vue sur Euratechnologies depuis les bureaux de No Parking
Vue sur Euratechnologies depuis les bureaux de No Parking

Ma première lecture Lean fut Implementing Lean Software Development de Mary Popendick : nous étions en 2007 et je n’en avais retiré qu’une idée, celle du flux. À l’époque, l’équipe technique de No Parking se sentait à l’étroit dans les itérations « agiles » : pourquoi attendre la fin du sprint en cours, une semaine le plus souvent, avant de pousser en production une correction de bug ou une demande client ? Nous avions déjà des outils de tests unitaires et de déploiement automatisé et le rythme imposé par le sprint ressemblait trop à un carcan. Avec la bénédiction du Lean, nous avons donc mis à la poubelle les itérations. Et nous en avons profité pour appeler nos post-its des « kanbans » et notre tableau au mur un « management visuel », avant de nous auto-déclarer « praticiens Lean ».

Ce n’est que 10 ans plus tard, que j’ai décidé de m’y replonger et d’y entraîner toute l’entreprise. No Parking allait bien (la société était toujours rentable) mais j’avais l’impression qu’on ronronnait un petit peu : l’énergie des débuts me manquait alors que l’envie de franchir un cap était encore présente. Lors de ma colonie de vacances annuelle pour informaticiens, j’ai repensé à ces confrères passés par la case Lean et je suis tombé sur une vidéo de Theodo : il était plus que temps de creuser un peu plus.

Je prends donc contact avec un premier coach Lean (ce sera Régis) : sous sa houlette, je replonge dans le Gemba. Dès la première journée, je redécouvre l’importance des 5 pourquoi et du lead time. Au fur et à mesure, nous mettons en place un certain nombre de routines : certaines sont quotidiennes (comme le petit train avec 6 tickets terminés ou l’exploration d’un problème interne), d’autres hebdomadaires (tel l’objectif d’un nouveau client signé par semaine) ou annuelles (un kaizen pour chacun).

En parallèle, j’entame une grosse acculturation livresque (qui continue encore) :

Chaque lecture - ou presque - est l’occasion de comprendre un nouvel aspect du Lean et de tester des trucs dans l’équipe. Ainsi les tableaux de management visuel se sont enrichis avec l’avancement des kaizens individuels (grâce au livre de Isao Kato et Art Smalley), puis avec le takt produit (grâce à celui de Cécile Roche et Luc Delamotte) et encore avec les lignes parallèles du macro-planning d’Opentime (grâce à celui de James M. Morgan et Jeffrey K. Liker).

Dans ma manière d’apprendre, un deuxième point important est d’intégrer un « groupe de pratique ». Pour approcher cette nouvelle communauté, il y a bien sûr les évènements physiques comme le Lean Tour à Lille (en 2018 et en 2019), le Lean Summit à Lyon (en 2018), les séminaires « Lean en France » à Paris ou les visites du Cercle de l’Excellence Opérationnel des Hauts-de-France. Mais bien d’avantage, il y a les rencontres, les échanges avec d’autres praticiens qui tentent d’explorer le même chemin, parfois avec un peu d’avance ou dans un autre domaine. Avec souvent la simplicité d’entendre « ma porte t'est ouverte quand tu veux » : leur Gemba est aussi une inspiration.

Reste qu’il y a un passage obligé qu’on appelle « Senseï » dans la communauté Lean. Elle - puisque dans mon cas il s’agit de Sandrine - vient m’ouvrir les yeux sur le seul Gemba qui compte pour de vrai, le mien. Et nous repartons de ce terrain, toujours : une réclamation d’un utilisateur, une visite chez un client, un bug en production ou un retard de livraison servira de point d’entrée pour toujours améliorer la qualité, les délais, la satisfaction. On appelle « faire l’hélicoptère » ce yo-yo incessant entre le micro des expériences de terrain et le macro de la stratégie, de la vision, des valeurs et du marché. Surtout, il faut apprendre à lâcher prise, faire confiance à ses équipes et laisser la « magie » du Lean opérer. Chez nous, cette magie s’appelle désormais les 32 heures pour tout le monde.

Reste qu’il faut faire les premiers pas.

Pour le premier je conseille Le Gold Mine, un récit lean . Le roman - écrit à quatre mains par un vétéran du Lean en France (Freddy Ballé) et son fils, écrivain et initiateur de l’Institut Lean France (Michael Ballé) - vous fera découvrir les concepts de base du Lean dans une forme agréable, avec même une dose de suspense. Et attention vous risquez même d’enchaîner rapidement avec la suite, The Lean Manager !

Le deuxième pourrait être The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer : il est en anglais (pas si facile quand on est franco-français, mais personne ne vous a dit que le Lean était facile), il parle de Toyota (c’est quand même avec eux et au Japon, à 豊田市, que l’histoire à commencé) et je ne l’ai pas lu (mais avec sa structure en liste, il devrait être assez digeste pour passer à l’action).

Et le troisième sera The Lean Sensei. Il devrait vous convaincre de chercher enfin un - ou une - Senseï, de le solliciter et de lui faire confiance avant d’appuyer sur l’accélérateur.

32h de travail pour un salaire complet

Une expérimentation de trois mois chez No Parking

Management visuel chez No Parking
Management visuel chez No Parking

Depuis le 1er juillet 2019, tous les salariés de No Parking en CDI depuis au moins un an peuvent poser chaque semaine un jour plus. Et donc travailler 32h tout en conservant l’intégralité de leur salaire. Pour l’instant il s’agit d’une expérimentation d’un trimestre (jusque fin septembre 2019 donc) mais c’est surtout un nouveau pas vers le grand objectif que la boîte s’est fixé en 2018 : offrir à toute l’équipe des semaines de 4 jours sans perte de salaire, et surtout à qualité de service égale pour tous les clients.

Pour y arriver, nous nous sommes appuyés sur le Lean : une démarche d’apprentissage fondée sur la satisfaction des clients et le respect des équipes. Cela passe par un produit de qualité (dans notre cas, c’est Opentime bien sûr avec ses 37342 tests unitaires), par des salariés mis en condition de réussir (aussi bien leur kaizen personnel que la production au quotidien et les objectifs de la structure) et par une formation de terrain (à commencer par celle du dirigeant sous la houlette d’une senseï). Rendez-vous dans quelques mois pour vérifier si nous avons transformé l’essai.

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