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• JeudiLean : "On s'inspire avec Sophie Lasserre"
• 7 choses que j'ai appris grâce au Lean
• Les différences entre le Lean Management et la méthode Agile
• Comment la curiosité nous fait progresser

X — J’ai l’impression que les praticiens Lean n’aiment pas trop les plans d’action. C’est pourtant le b-à-ba de la stratégie : d’abord définir les objectifs puis appliquer les bonnes pratiques pour y arriver.

Moi — Parce que tu crois qu’on peut « y arriver » ?

X — Si les objectifs sont clairs, heureusement qu’on peut imaginer « y arriver » ! Sinon on ne fait rien.

Moi — Les objectifs de la maison Toyota aussi sont très clairs : satisfaire chaque client à travers les prismes « sécurité, qualité, délai & coût ». Et pourtant on est bien d’accord qu’ils sont hors d’atteinte.

X — À ce niveau-là, c’est clair : on sait tous que le « zéro défaut » n’est qu’une chimère inaccessible.

Moi — On sait aussi que c’est un challenge qu’on ne peut pas ignorer : aucun client ne souhaite un produit ou un service qui se dégraderait. Il n’y a que les financiers à courte vue pour y voir un quelconque intérêt.

X — Et pourtant ne dit-on pas « move fast and break things » dans la tech ?

Moi — C’est surtout la stratégie des fonds d’investissement, prêts à sacrifier 99% des boîtes de leur portfolio pour qu’un projet cartonne et débouche sur des rendements stratosphériques, propres à effacer toutes les pertes.

X — Mais ça marche !

Moi — Au prix d’un hasard optimiste et d’un incroyable gaspillage quand même.

X — J’imagine que tu penses la même chose des « transformations » dans les grands groupes.

Moi — Tu parles de ces plans à 18 mois ou 3 ans, pour arriver à X% de salariés en moins et Y% de CA grâce à des formules dans un tableur Excel et de jolies transitions sur une présentation en format paysage ?

X — Je sens surtout poindre une caricature de quelqu’un qui ne les a pas vécu de l’intérieur : on parle de monstres organisationnelles de plusieurs milliers de personnes, compliqués à manoeuvrer et longs à la détente. Si tu n’as pas un plan précis en tête, tu vas te casser les dents.

Moi — Fondamentalement, le Lean prend le contre-pied total : il cherche à créer et à entretenir le mouvement. Pas à atteindre un état idéal, fixe et stable, encore moins par une grande transformation big-bang. Le pari fondamental qu’il fait est double. D’abord qu’on ne peut pas maitriser l’univers extérieur. Par exemple, et sauf avantage indu, il y a un prix de marché pour tous les achats, valables pour tous les concurrents : il faut faire avec. Et ensuite qu’il faut de la stabilité interne pour répondre à ces changements externes.

X — On n’est pas si loin du « moat », ce fossé infranchissable qui protégera l’entreprise des aléas et de la concurrence : ne s’agit-il pas du graal pour n’importe quel business ?

Moi — Au prix d’être totalement submergé le jour où la digue cède…

X — Mais n’est-ce pas la même contradiction quand tu évoques une quête de stabilité dans un monde volatil ?

Moi — Les plus belles boîtes Lean que j’ai eu l’occasion de visiter avaient toutes un point commun : si tu y retournes un mois plus tard, il y a déjà des choses qui ont changé. L’esprit Kaizen est visible : on cherche à améliorer le travail (à la fois les produits et les outils de production) en permanence, par petites touches réfléchies. Et je peux te garantir que c’est loin du plan d’action. Quand tu le pratiques, ça devient même assez fun : pouvoir suivre ses intuitions avec une bonne boussole, c’est assez exaltant. Et les outils du Lean te fournissent cette boussole, à la fois précise et radicale. Reste à apprendre à la lire.

X — Cela fait bientôt 3 mois qu’on travaille sur ce kaizen, et j’ai l’impression que, depuis le début, tu sais exactement là où je vais attérir avec mes recherches alors que moi, j’ai l’impression de pédaler dans la semoule.

Moi — Pas tout à fait.

X, accusateur — Mais quand même plus qu’un peu !

Moi — Certes : j’ai bien une idée de la direction dans laquelle on va avancer ensemble lors de ces gambas réguliers mais ce n’est pas tellement un résultat en particulier que je cherche.

X, interrompant — Ne me dis pas que tu me fais travailler pour « rien ».

Moi — Non plus, en fait je tente de te donner des perches, comme un maître nageur qui enseigne la natation : si je nage à ta place, j’arriverai bien au bout du bassin mais tu ne sauras pas nager pour autant; si je te donne des perches trop solides, tu apprendras à te laisser tirer; si je ne te donne aucune perche, tu peux vite couler. C’est loin d’être si facile de faire progresser les gens.

X — Et si je n’ai pas envie de nager ?

Moi — Le Lean part du principe que les gens ont envie de s’améliorer et d’apprendre. Et il fournit tout une gamme d’outils et de techniques pour y parvenir.

X, sceptique — Ça doit quand même être un peu troublant quand on se sent « piloté » de l’extérieur.

Moi — C’est pourquoi la confiance et le respect mutuel font parti du socle de la maison du TPS. Sans ça, on n’y arrive pas. Et même avec ça, ce n’est pas certain qu’on y arrive : être « cool » l’un avec l’autre est loin d’être suffisant pour progresser.

X — C’est sûr que je n’ai jamais vu de table de ping-pong ici !

Moi — Mais peut-être que tu préférais un « management objectif », avec des chiffres bien calés en début d’année et une simple courbe dans un fichier Excel pour marquer la différence entre réussite et échec.

X, vexé — Je n’ai jamais dis ça !

Moi, taquin — Je sais bien, je pousse juste un tout petit peu le raisonnement : le mode financier est tellement imprégné dans nos habitudes qu’on est parfois bien en peine de le débusquer.

X — On a quand même vite dérivé : comment est-on passé des mesures que je dois faire chaque semaine à ces remarques si générales sur l’économie ?

Moi — N’importe quel système complexe veut ça : tout y a une influence sur tout. Et la vie d’une boîte n’y échappe pas : il suffit d’un client, d’un fournisseur, d’un salarié ou même d’une réglementation pour tout faire tanguer. Et le Lean apporte une boussole et une carte assez robuste pour y naviguer sereinement. C’est cette sérénité qui permet d’anticiper assez pour avancer ensemble dans la bonne direction, celle qui résout les problèmes des clients et qui tient compte du contexte général.

X — Je n’avais jamais vu mon kaizen comme l’antidote à la carotte et au bâton !

X — J’ai vu en début de semaine qu’il y avait plus de 20 kanbans dont l’andon était allumé. J’ai l’impression que c’est beaucoup, non ?

Moi — Je suis bien d’accord : cela fait bientôt deux semaines que je vois ce chiffre grimper peu à peu.

X — Et qu’est-ce qu’on fait dans ces cas-là ?

Moi — La théorie nous dit de s’arrêter au premier défaut.

X — Et ?

Moi — Force est de constater que je me suis arrêté au 24ème.

X — Et ?

Moi — Il m’aura fallu une dizaine de jours pour accepter l’évidence : l’équipe ne pourrait pas rattraper le retard.

X — Et ?

Moi — Hier, j’ai enfin pris le taureau par les cornes et on a re-lissé le stock en question sur les 3 semaines à venir.

X — Et ?

Moi — Je peux partir en vacances tranquille ce soir.

X — Et ?

Moi — Je suis toujours sidéré par la capacité que nous avons à mettre la tête dans le sable… Le Lean est quand même une sacré école d’humilité. Les pastilles oranges se sont accumulées sur mon écran, malgré mes coups de main réguliers - en prenant de temps en temps un ticket à l’un ou à l’autre - et malgré mes coups de fil ponctuels - pour explorer les causes d’un délai plus long que prévu sur un kanban.

X — Un vrai problème de « charge - capacité » donc.

Moi — Et un vrai avertissement pour le problème suivant : la question d’une embauche chez No Parking remonte dans mes préoccupations.

X — Mais, ce kanban est vraiment facile, je suis sûr que je peux le faire en moins de quinze minutes.

Moi — Entièrement d’accord : moi aussi, je suis sûr que tu peux y arriver. Mais le tableau des kanbans te dit autre chose, n'est-ce pas ?

X — Je sais, il est en deuxième position. Il y a un autre kanban tout en haut de la pile.

Moi — Et...

X, désenchanté — Je suppose que c'est celui sur lequel je dois travailler tout de suite. Mais il y a un problème quand même : je ne sais pas combien de temps cela va prendre. C’est un de ces kanbans « bac rouge », on ne sait jamais si c'est une correction de 5 secondes ou une plongée en apnée de 2 heures dans un code ancien et obscur.

Moi — Et dans quel cas va-t-on apprendre le plus ?

X — Facile... Le plongeon de 2 heures. La correction de 5 secondes est généralement une simple condition dont quelqu'un a oublié l'existence : il suffit d’en regarder les traces dans le fichier de logs pour avoir une idée de la méthode qui doit être corrigée.

Moi — Cette catégorisation « 5 secondes / 2 heures » est-elle la même pour toi et pour le reste de l'équipe ?

X — Bien sûr que non. Par exemple, si c'est lié à du Javascript, c'est généralement des trucs de « 5 secondes » pour M…

Moi, en train de rire — Et un cauchemar de 2 heures pour moi.

X — Mais que faire si je suis vraiment coincé.

Moi — Nous avons déjà parlé de l'autre bouton, n'est-ce pas ? L’« andon » orange, juste à côté de « bac rouge ».

X — Mais si je clique dessus, je vais interrompre quelqu'un d'autre...

Moi — C'est justement le but : s'assurer que tu peux attirer l'attention de n'importe qui dans l'entreprise pendant que tu traites ta part de problèmes ou de bugs potentiellement difficiles, en améliorant tes compétences et en apprenant de nouvelles manières de faire quand c’est nécessaire.

X — Tu veux dire que c'est un privilège d'être assigné à ces kanbans « bac rouge » ?

Moi, en souriant — je n'y avais pas pensé de cette façon, mais je suppose que oui…