X — Cela fait bientôt 3 mois qu’on travaille sur ce kaizen, et j’ai l’impression que, depuis le début, tu sais exactement là où je vais attérir avec mes recherches alors que moi, j’ai l’impression de pédaler dans la semoule.

Moi — Pas tout à fait.

X, accusateur — Mais quand même plus qu’un peu !

Moi — Certes : j’ai bien une idée de la direction dans laquelle on va avancer ensemble lors de ces gambas réguliers mais ce n’est pas tellement un résultat en particulier que je cherche.

X, interrompant — Ne me dis pas que tu me fais travailler pour « rien ».

Moi — Non plus, en fait je tente de te donner des perches, comme un maître nageur qui enseigne la natation : si je nage à ta place, j’arriverai bien au bout du bassin mais tu ne sauras pas nager pour autant; si je te donne des perches trop solides, tu apprendras à te laisser tirer; si je ne te donne aucune perche, tu peux vite couler. C’est loin d’être si facile de faire progresser les gens.

X — Et si je n’ai pas envie de nager ?

Moi — Le Lean part du principe que les gens ont envie de s’améliorer et d’apprendre. Et il fournit tout une gamme d’outils et de techniques pour y parvenir.

X, sceptique — Ça doit quand même être un peu troublant quand on se sent « piloté » de l’extérieur.

Moi — C’est pourquoi la confiance et le respect mutuel font parti du socle de la maison du TPS. Sans ça, on n’y arrive pas. Et même avec ça, ce n’est pas certain qu’on y arrive : être « cool » l’un avec l’autre est loin d’être suffisant pour progresser.

X — C’est sûr que je n’ai jamais vu de table de ping-pong ici !

Moi — Mais peut-être que tu préférais un « management objectif », avec des chiffres bien calés en début d’année et une simple courbe dans un fichier Excel pour marquer la différence entre réussite et échec.

X, vexé — Je n’ai jamais dis ça !

Moi, taquin — Je sais bien, je pousse juste un tout petit peu le raisonnement : le mode financier est tellement imprégné dans nos habitudes qu’on est parfois bien en peine de le débusquer.

X — On a quand même vite dérivé : comment est-on passé des mesures que je dois faire chaque semaine à ces remarques si générales sur l’économie ?

Moi — N’importe quel système complexe veut ça : tout y a une influence sur tout. Et la vie d’une boîte n’y échappe pas : il suffit d’un client, d’un fournisseur, d’un salarié ou même d’une réglementation pour tout faire tanguer. Et le Lean apporte une boussole et une carte assez robuste pour y naviguer sereinement. C’est cette sérénité qui permet d’anticiper assez pour avancer ensemble dans la bonne direction, celle qui résout les problèmes des clients et qui tient compte du contexte général.

X — Je n’avais jamais vu mon kaizen comme l’antidote à la carotte et au bâton !

X — Je suis tellement content qu’on puisse se voir pour notre premier gemba de l’année : j’ai déjà commencé à travailler sur mon kaizen annuel et je suis impatient de te montrer ce que j’ai déjà fait.

Moi, emballé — Super, moi aussi j’aime bien sentir l’énergie d’une nouvelle année et d’un nouveau kaizen. Alors pour qu’on soit bien aligné, quel est le problème qu’on souhaite craquer avec ton kaizen ?

X — « Comment mieux outiller les développeurs ? » Avec comme point de départ les procédures d’import : quand un nouveau client arrive sur nos systèmes, il faut ajouter toutes ses équipes, tous ses projets, etc. On doit pouvoir faire mieux qu’un script fait à la main pour chaque cas.

Moi — Et qu’est-ce que tu as fait alors ?

X — J’ai commencé par renommer le dossier « cli » en dossier « imports » : au moins c’est plus clair dans mon esprit. Et puis j’ai créé une nouvelle méthode dans notre bot qui permet de définir plus précisément le client quand on est prêt à faire l’import sur les serveurs de production. Je m’étais brulé les doigts sur cette étape précise quand j’avais eu mon premier (et dernier d’ailleurs) import à faire.

Moi — Ou la la, c’est peut-être allé un peu vite en besogne. Est-ce que tu t’es posé la question pourquoi le dossier s’appelait « cli » ?

X, désarçonné — Est-ce si important ? Je sais qu’il sert pour les imports !

Moi — Est-ce que tu sais à quoi correspond l’acronyme CLI dans le jargon informatique ?

X — « Command Line Interface » : c’est une interface en mode texte qui permet de lancer des scripts ou des programmes, souvent d’assez bas niveau, typiquement par des développeurs ou des administrateurs-systèmes.

Moi — Et alors qu’y a-t-il dans ce dossier « cli » ?

X — Tu veux qu’on aille voir maintenant ? Moi, je souhaitais juste te montrer mon dossier « imports » et surtout les évolutions que j’ai apporté à notre bot.

Moi, essayant de ne pas paraître trop cassant — Oui.

X, après avoir ouvert son ordinateur — Alors, c’est facile : des scripts, pour certains accompagnés de fichiers Excel en plus.

Moi — Et à quoi ça te fait penser ?

X — J’imagine que les scripts avec un fichier Excel correspondent aux imports. Mais pour les scripts seuls, aucune idée.

Moi — On continue à creuser alors ? On les ouvre ces fichiers ? Peut-être qu’on comprendra quelque chose.

X — Donc : des modifications en masse d’affectations à des projets, de niveaux d’accès ou de responsabilité, des archivages d’utilisateurs ou de dossiers, et même un cas de modification automatisée de la configuration. Il y a un peu de tout !

Moi — Et alors ?

X, surpris — C’est beaucoup plus vaste que les imports que j’avais en tête !

Moi — Et alors ?

X, dépité — Mon dossier « imports » ne sert à rien. Et j’imagine que pour mes évolutions sur le bot, c’est pareil.

Moi — On aurait effectivement pu commencer par explorer comment sont faits les imports actuellement, poser la question à ceux qui en ont fait dernièrement, documenter précisément l’ensemble du processus, tenter de le répliquer. On aurait alors eu un standard à améliorer par la suite.

X, surpris — Je n’avais jamais imaginé qu’un kaizen implique d’aller voir des gens spécifiquement. J’ai toujours pensé qu’il s’agissait d’un outil de développement individuel et personnel.

Moi — Ne t’inquiète pas, tu n’es pas le premier à avoir une conception erronée d’un outil Lean. Malheureusement… Mais revenons à nos moutons, est-ce que tu sais qui a fait les dix derniers imports ?

X — Ça risque d’être compliqué : déjà moi, j’ai du mal à me souvenir de ce que j’ai fait la semaine dernière. J’imagine qu’aucun membre de l’équipe ne saura me répondre précisément.

Moi — Est-ce que tu as déjà parlé aux pièces ?

X, interloqué — […]

Moi — Pardon, je m’emballe. Est-ce que tu as déjà parlé avec le dossier « cli » ? Je suis sûr qu’il aurait des choses à te dire.

X — Et comment veux-tu que je lui parle ? Il n’est pas connecté à ChatGPT à ce que je sache.

Moi — Certes, mais je crois qu’il peut répondre quand on lui pose des questions qu’il comprend. Par exemple avec un git log.

X — Ah ah, c’est sûr qu’avec une telle commande, ça devient évident. N’importe quel répertoire peut répondre puisque Git stocke toutes les modifications. C’est donc ça « parler aux pièces » ?

Moi, évasif — Entre autres, entre autres…

X — C'est curieux : tu as l'air de tenir énormément à la formation au sein de ton équipe, mais d'après ce que j'ai compris, un seul d’entre eux aurait suivi des sessions « officielles » de formation depuis presque un an.

Moi — C'est parce que l'apprentissage réel implique un vrai problème et du temps pour soi. Si le problème n’est pas réel, la formation ne servira qu’à briller en société, et pas à autre chose : tu n'apprendras rien.

X — Mais pour apprendre, il y a sûrement de la valeur dans les répétitions des tâches au quotidien : je pratique l'aïkido depuis deux ans, et je peux te garantir que nous faisons les mêmes techniques encore et encore. J’ai même l'impression de m'améliorer.

Moi — J'imagine que tu as changé de point d’attention au fil des ans : peut-être que c'était les mains et les bras au début, et peut-être les pieds ou les hanches maintenant.

X — C'est vrai : notre sensei semble toujours avoir un truc différent à montrer pour chacun d'entre nous. Pour moi, il s'agit généralement de me rapprocher du uke. C’est d’ailleurs assez incroyable : il sait vraiment repérer les petits détails dans la pratique de chacun.

Moi — Et ces étapes qu’il te suggère de travailler chaque semaine, sont-elles de plus en plus difficiles à mettre en pratique ?

X — Je vois où tu veux en venir : chacune peut effectivement être déstabilisante. Quand il met quelque chose de nouveau dans ma tête, tout devient plus difficile et j’ai souvent l’impression de régresser alors que j’essaye juste d’incorporer ce nouveau paramètre dans mon geste. C'est vraiment dur. Mais de temps en temps, il y a un déclic et le mouvement se met en place.

Moi - C'est le vrai problème auquel je voulais en venir : dans le monde du business, il y a aussi des tonnes d’étapes à franchir les unes derrières les autres. Doubler le bon et diviser par deux le mauvais est une bonne étape pour plonger dans le Lean.

X — Est-ce l'ambition que vous fixez à vos collaborateurs ?

Moi - Au fil des ans, j'ai découvert que de tels objectifs chiffrés pouvaient être très intéressants pour l'équipe technique. Et que même, « on va jusque zéro » était encore meilleur.

X — N'est-ce pas décourageant ?

Moi — C'est la raison pour laquelle nous limitons habituellement nos efforts de kaizen dans le temps chez No Parking : après un an, chacun est libre de s'attaquer à un nouveau problème épineux. Bien sûr il peut aussi reprendre le même kaizen s’il le souhaite.

X — D'accord : je commence à comprendre cette notion de « vrai problème ». Mais peut-on revenir sur la partie « temps pour soi » : je pensais que le Lean était vraiment une question de travail d'équipe.

Moi - C'est là que mon rôle de manager prend toute son importance. D'abord, je m'assure que chacun a bien le temps de travailler sur son kaizen. Je fais un gemba avec chacun d'eux toutes les trois semaines : c'est une façon de montrer que je me soucie d'eux, d'applaudir leurs derniers succès et de les inciter à aller de l'avant. Et bien sûr, ils doivent - et peuvent - prendre du temps entre chaque gemba pour travailler sur les points durs qu’ils débusquent au fur et à mesure : c’est là qu’ils apprennent. Ensuite, une partie du processus d'apprentissage consiste à réaliser tu as besoin de l'expertise des autres pour construire la vôtre. Chacun découvre qu’il peut s'appuyer sur les connaissances de quelqu'un d'autre pour faire avancer son kaizen : la confiance se met en place quand ton collègue accepte de faire un truc qui te débloque. C’est là que le travail d’équipe émerge à son tour.

X — Je suppose que c'est le concept de nains se tenant sur les épaules de géants issu de l'univers académique.

Moi — Exactement, c'est là que la magie opère : lorsque tu sais que d'autres personnes veillent sur toi pendant que tu tentes de nouvelles choses pour répondre à de bons problèmes.

X — Parce qu’il y a de bons problèmes ?

Moi — En Lean, chaque problème est un cadeau : il faut apprendre à les accueillir avec délicatesse, délectation, dessein et détermination. Ce sont mes 4D. Il y en a d’autres.