Moi — Excuse-moi de ce contre-temps, j’ai été pris par un coup de fil impromptu.

X — C’est surtout à moi de te remercier : tu n’étais pas obligé de me faire la faveur d’un accueil dans tes bureaux. Et puis je n’ai pas perdu mon temps : comme tu m’en avais donné l’autorisation, je me suis promenée à travers ton obeya.

Moi — C’est vrai qu’il y a de la matière avec des zones pour chaque kaizen, celle pour la Chief Engineer, celle de nos « gembas code » réguliers et mes propres tableaux de pilotage financier.

X — Je te confirme qu’on voit bien que ceux-là vivent : il y a des post-its, des traces de feutre ou de crayon gris.

Moi, curieux — Alors ? Je sens que tu as vu quelque chose qui te chiffonne.

X — Il y a bien cette zone là-bas : vous y avez scotché un tas de captures-écran. Vous avez obtenu une belle grille, plutôt harmonieuse, mais il n’y a aucune trace de vie. D’où ma question : qui la maintient dans ce coma artificiel ? Et plus important encore : pour qui ?

Moi — Je vais répondre à tes questions, mais laisse-moi faire un bref aparté : je suis toujours bluffé quand un sensei passe dans des bureaux et « voit » un truc aussi important et aussi rapidement.

X — En même temps, c’est à ça qu’on s’entraine tous les jours.

Moi — Donc pour revenir à ta question : lors de sa veille régulière, notre responsable communication en profite pour alimenter ce mur de la concurrence avec principalement des captures-écran de leurs sites web. Il nous a beaucoup servi pour affiner son périmètre quand elle est arrivée dans l’équipe. Et il me servait aussi dans mon rôle de Chief Engineer.

X — Et pourquoi ce mur est-il mort alors ?

Moi — Alors qu’elle prenait la mesure de son poste et qu’elle gagnait en confiance et en autonomie dans ses tâches, mon rôle aussi a changé : si je reste bien le gérant de No Parking, la casquette de Chief Engineer pour Opentime s’est déplacée sur la tête d’un autre membre de l’équipe.

X — Et tu l’aurais privé de ce qui te nourrissait !

Moi, espiègle — Vas-y tu peux y aller ! J’ai compris… Et je suis déjà en train de réfléchir comment redonner vie à ce mur depuis 5 minutes.

X, intriguée — Alors !?

Moi — Je sens qu’on va reparler « émotions » avec la Chief Engineer. Cela fait bientôt un an qu’on tourne autour : ce mur de la concurrence nous offre un beau terrain d’exploration pour un prochain gemba. Il devrait au passage changer de propriétaire.

X — Excuse-moi du retard, j’ai eu du mal à me mettre en route ce matin.

Moi — Ce serait facile de t’excuser si tu étais plus souvent à l’heure qu’on s’est fixé. J’ai l’impression que tu décales régulièrement tes arrivées le matin depuis quelques temps.

X — Mais je rattrape toujours le soir ! Je fais bien mes heures.

Moi — Encore heureux, sinon nous aurions eu cette discussion un peu plus tôt.

X — Ce n’est pas très grave alors ?

Moi — On est effectivement d’accord que ce n’est pas une question de temps de présence.

X — Est-ce que je fais mal mon travail ?

Moi — Je te propose de se concentrer sur un autre moment dans une journée : que dirais-tu à un collègue qui arriverait tous les jours avec 10 minutes de retard à la pause café du matin ?

X — Que c’est dommage. Qu’il s’auto-exclut.

Moi — Est-ce que tu peux imaginer qu’il soit obligé de créer ce décalage ? Qu’il ait une réunion fixe avec un client à l’étranger dans le cadre de son projet. Ou qu’il préfère éviter l’un ou l’autre à cause d’une vexation malheureuse ou d’une promotion perdue.

X — Effectivement ça changerait du tout au tout.

Moi — Dans le cadre de la formation Job Relations du TWI, un des ancêtres du TPS, on reçoit souvent une carte : le premier item de cette carte suggère de « recueillir et vérifier les faits pour se faire une opinion ».

X — Il pourrait aussi avoir envie de partir le plus vite possible le soir pour récupérer ses enfants à l’école et donc limiter son temps de pause au maximum, on peut imaginer des tas de scénarios différents…

Moi — Contre-intuitivement l’effort du respect, c’est plutôt d’en donner. Pas de le recevoir. Encore moins de l’exiger. C’est même une des bases d’une relation de confiance et donc d’un boulot de qualité : Toyota appelle ça « Show Respect for People » et c’est bien de la responsabilité du leader.

X — J’avais pourtant saisi une pointe de reproche dans ta question initiale sur mes retards.

Moi — Je n’ai jamais dit que le Lean était facile. Par contre je sais que le Lean est aussi une affaire une coordination entre les gens : savoir qu’on peut compter sur les autres, c’est important. Un exemple parmi d’autres : la personne qui s’occupe du support va récupérer les éventuels problèmes de la nuit en prenant son poste à 9h. Si elle découvre un problème urgent à ce moment-là et qu’il n’y a personne pour le traiter avant 9h30, elle passera potentiellement de longues et douloureuses minutes au téléphone avec le client.

X, d’une traite — En fait j’ai eu un échange déstabilisant avec un ancien camarade de promo : je ne voudrais pas de son job car il est moins intéressant et challengeant mais il a l'air un peu plus flexible que le mien. Et je vois que ça me travaille.

Moi — OK, je sens que la discussion va devenir autrement plus intéressante désormais !

Ressources :

• JeudiLean
• JeudiLean : "On s'inspire avec Sophie Lasserre"
• 7 choses que j'ai appris grâce au Lean
• Les différences entre le Lean Management et la méthode Agile
• Comment la curiosité nous fait progresser

X — J’ai l’impression que les praticiens Lean n’aiment pas trop les plans d’action. C’est pourtant le b-à-ba de la stratégie : d’abord définir les objectifs puis appliquer les bonnes pratiques pour y arriver.

Moi — Parce que tu crois qu’on peut « y arriver » ?

X — Si les objectifs sont clairs, heureusement qu’on peut imaginer « y arriver » ! Sinon on ne fait rien.

Moi — Les objectifs de la maison Toyota aussi sont très clairs : satisfaire chaque client à travers les prismes « sécurité, qualité, délai & coût ». Et pourtant on est bien d’accord qu’ils sont hors d’atteinte.

X — À ce niveau-là, c’est clair : on sait tous que le « zéro défaut » n’est qu’une chimère inaccessible.

Moi — On sait aussi que c’est un challenge qu’on ne peut pas ignorer : aucun client ne souhaite un produit ou un service qui se dégraderait. Il n’y a que les financiers à courte vue pour y voir un quelconque intérêt.

X — Et pourtant ne dit-on pas « move fast and break things » dans la tech ?

Moi — C’est surtout la stratégie des fonds d’investissement, prêts à sacrifier 99% des boîtes de leur portfolio pour qu’un projet cartonne et débouche sur des rendements stratosphériques, propres à effacer toutes les pertes.

X — Mais ça marche !

Moi — Au prix d’un hasard optimiste et d’un incroyable gaspillage quand même.

X — J’imagine que tu penses la même chose des « transformations » dans les grands groupes.

Moi — Tu parles de ces plans à 18 mois ou 3 ans, pour arriver à X% de salariés en moins et Y% de CA grâce à des formules dans un tableur Excel et de jolies transitions sur une présentation en format paysage ?

X — Je sens surtout poindre une caricature de quelqu’un qui ne les a pas vécu de l’intérieur : on parle de monstres organisationnelles de plusieurs milliers de personnes, compliqués à manoeuvrer et longs à la détente. Si tu n’as pas un plan précis en tête, tu vas te casser les dents.

Moi — Fondamentalement, le Lean prend le contre-pied total : il cherche à créer et à entretenir le mouvement. Pas à atteindre un état idéal, fixe et stable, encore moins par une grande transformation big-bang. Le pari fondamental qu’il fait est double. D’abord qu’on ne peut pas maitriser l’univers extérieur. Par exemple, et sauf avantage indu, il y a un prix de marché pour tous les achats, valables pour tous les concurrents : il faut faire avec. Et ensuite qu’il faut de la stabilité interne pour répondre à ces changements externes.

X — On n’est pas si loin du « moat », ce fossé infranchissable qui protégera l’entreprise des aléas et de la concurrence : ne s’agit-il pas du graal pour n’importe quel business ?

Moi — Au prix d’être totalement submergé le jour où la digue cède…

X — Mais n’est-ce pas la même contradiction quand tu évoques une quête de stabilité dans un monde volatil ?

Moi — Les plus belles boîtes Lean que j’ai eu l’occasion de visiter avaient toutes un point commun : si tu y retournes un mois plus tard, il y a déjà des choses qui ont changé. L’esprit Kaizen est visible : on cherche à améliorer le travail (à la fois les produits et les outils de production) en permanence, par petites touches réfléchies. Et je peux te garantir que c’est loin du plan d’action. Quand tu le pratiques, ça devient même assez fun : pouvoir suivre ses intuitions avec une bonne boussole, c’est assez exaltant. Et les outils du Lean te fournissent cette boussole, à la fois précise et radicale. Reste à apprendre à la lire.

X — Cela fait bientôt 3 mois qu’on travaille sur ce kaizen, et j’ai l’impression que, depuis le début, tu sais exactement là où je vais attérir avec mes recherches alors que moi, j’ai l’impression de pédaler dans la semoule.

Moi — Pas tout à fait.

X, accusateur — Mais quand même plus qu’un peu !

Moi — Certes : j’ai bien une idée de la direction dans laquelle on va avancer ensemble lors de ces gambas réguliers mais ce n’est pas tellement un résultat en particulier que je cherche.

X, interrompant — Ne me dis pas que tu me fais travailler pour « rien ».

Moi — Non plus, en fait je tente de te donner des perches, comme un maître nageur qui enseigne la natation : si je nage à ta place, j’arriverai bien au bout du bassin mais tu ne sauras pas nager pour autant; si je te donne des perches trop solides, tu apprendras à te laisser tirer; si je ne te donne aucune perche, tu peux vite couler. C’est loin d’être si facile de faire progresser les gens.

X — Et si je n’ai pas envie de nager ?

Moi — Le Lean part du principe que les gens ont envie de s’améliorer et d’apprendre. Et il fournit tout une gamme d’outils et de techniques pour y parvenir.

X, sceptique — Ça doit quand même être un peu troublant quand on se sent « piloté » de l’extérieur.

Moi — C’est pourquoi la confiance et le respect mutuel font parti du socle de la maison du TPS. Sans ça, on n’y arrive pas. Et même avec ça, ce n’est pas certain qu’on y arrive : être « cool » l’un avec l’autre est loin d’être suffisant pour progresser.

X — C’est sûr que je n’ai jamais vu de table de ping-pong ici !

Moi — Mais peut-être que tu préférais un « management objectif », avec des chiffres bien calés en début d’année et une simple courbe dans un fichier Excel pour marquer la différence entre réussite et échec.

X, vexé — Je n’ai jamais dis ça !

Moi, taquin — Je sais bien, je pousse juste un tout petit peu le raisonnement : le mode financier est tellement imprégné dans nos habitudes qu’on est parfois bien en peine de le débusquer.

X — On a quand même vite dérivé : comment est-on passé des mesures que je dois faire chaque semaine à ces remarques si générales sur l’économie ?

Moi — N’importe quel système complexe veut ça : tout y a une influence sur tout. Et la vie d’une boîte n’y échappe pas : il suffit d’un client, d’un fournisseur, d’un salarié ou même d’une réglementation pour tout faire tanguer. Et le Lean apporte une boussole et une carte assez robuste pour y naviguer sereinement. C’est cette sérénité qui permet d’anticiper assez pour avancer ensemble dans la bonne direction, celle qui résout les problèmes des clients et qui tient compte du contexte général.

X — Je n’avais jamais vu mon kaizen comme l’antidote à la carotte et au bâton !