Moi — C'était sympa de faire un gemba chez nous hier.
X — Oh tu sais, je n'ai pas fait grand chose : juste pointer là où je comprenais des trucs et là où je ne captais pas grand chose.
Moi — N'empêche que tu as appuyé là où ça faisait mal. La fin de l'année est un des moments où je me pose des tas de questions pour ré-orienter les équipes. J'avais commencé par supprimer un certain nombre de zones au coeur de notre obeya, sans pour autant les remplacer : je m'en suis mordu les doigts en imaginant mes propres équipes attendre la suite, un peu perplexe de ce vide.
X — J'ai quand même eu l'impression de faire du "rubber duck gemba walk", comme on ferait du "rubber duck debugging" sur du code bien poilu. En te voyant articuler tes problématiques à l'oral - et presque au pied levé - je voyais bien que ça cogitait là-dessous. Et c'est tout l'attrait de ces gemba walks improvisés quand la confiance est pré-existante : même quand je découvre un environnement entièrement nouveau, les lunettes Lean révèlent des trucs intéressants, quand bien même ils m'échappent ! C'est puissant et troublant à la fois.
Moi — Tu ne penses pas si bien dire : ça m'a juste botté les fesses. Je tournais autour du pot depuis de trop longues semaines.
X — Alors ça donne quoi ?
Moi — Remettre des étoiles du nord en haut de nos murs : "50 clients en plus" d'une part et "10 clients qui nous adorent" d'autre part.
X — Je distingue déjà des efforts qui doivent guider tes équipes sur du Just-in-Time pour la première et du Jidoka pour la seconde. Je me trompe ?
Moi — Même pas ! On revient toujours au basique... C'est d'ailleurs ce que je retiens de ton passage d'hier : il y a tellement de techniques dans le Lean qu'il est très facile de se fourvoyer dans les outils. Alors même que la stratégie peut être très simple : il suffit souvent de commencer par aller chercher les problèmes des clients. Puis d'y faire face !
Vue sur Euratechnologies depuis les bureaux de No Parking
Ma première lecture Lean fut Implementing Lean Software Development de Mary Popendick : nous étions en 2007 et je n’en avais retiré qu’une idée, celle du flux. À l’époque, l’équipe technique de No Parking se sentait à l’étroit dans les itérations « agiles » : pourquoi attendre la fin du sprint en cours, une semaine le plus souvent, avant de pousser en production une correction de bug ou une demande client ? Nous avions déjà des outils de tests unitaires et de déploiement automatisé et le rythme imposé par le sprint ressemblait trop à un carcan. Avec la bénédiction du Lean, nous avons donc mis à la poubelle les itérations. Et nous en avons profité pour appeler nos post-its des « kanbans » et notre tableau au mur un « management visuel », avant de nous auto-déclarer « praticiens Lean ».
Ce n’est que 10 ans plus tard, que j’ai décidé de m’y replonger et d’y entraîner toute l’entreprise. No Parking allait bien (la société était toujours rentable) mais j’avais l’impression qu’on ronronnait un petit peu : l’énergie des débuts me manquait alors que l’envie de franchir un cap était encore présente. Lors de ma colonie de vacances annuelle pour informaticiens, j’ai repensé à ces confrères passés par la case Lean et je suis tombé sur une vidéo de Theodo : il était plus que temps de creuser un peu plus.
Je prends donc contact avec un premier coach Lean (ce sera Régis) : sous sa houlette, je replonge dans le Gemba. Dès la première journée, je redécouvre l’importance des 5 pourquoi et du lead time. Au fur et à mesure, nous mettons en place un certain nombre de routines : certaines sont quotidiennes (comme le petit train avec 6 tickets terminés ou l’exploration d’un problème interne), d’autres hebdomadaires (tel l’objectif d’un nouveau client signé par semaine) ou annuelles (un kaizen pour chacun).
En parallèle, j’entame une grosse acculturation livresque (qui continue encore) :
Chaque lecture - ou presque - est l’occasion de comprendre un nouvel aspect du Lean et de tester des trucs dans l’équipe. Ainsi les tableaux de management visuel se sont enrichis avec l’avancement des kaizens individuels (grâce au livre de Isao Kato et Art Smalley), puis avec le takt produit (grâce à celui de Cécile Roche et Luc Delamotte) et encore avec les lignes parallèles du macro-planning d’Opentime (grâce à celui de James M. Morgan et Jeffrey K. Liker).
Dans ma manière d’apprendre, un deuxième point important est d’intégrer un « groupe de pratique ». Pour approcher cette nouvelle communauté, il y a bien sûr les évènements physiques comme le Lean Tour à Lille (en 2018 et en 2019), le Lean Summit à Lyon (en 2018), les séminaires « Lean en France » à Paris ou les visites du Cercle de l’Excellence Opérationnel des Hauts-de-France. Mais bien d’avantage, il y a les rencontres, les échanges avec d’autres praticiens qui tentent d’explorer le même chemin, parfois avec un peu d’avance ou dans un autre domaine. Avec souvent la simplicité d’entendre « ma porte t'est ouverte quand tu veux » : leur Gemba est aussi une inspiration.
Reste qu’il y a un passage obligé qu’on appelle « Senseï » dans la communauté Lean. Elle - puisque dans mon cas il s’agit de Sandrine - vient m’ouvrir les yeux sur le seul Gemba qui compte pour de vrai, le mien. Et nous repartons de ce terrain, toujours : une réclamation d’un utilisateur, une visite chez un client, un bug en production ou un retard de livraison servira de point d’entrée pour toujours améliorer la qualité, les délais, la satisfaction. On appelle « faire l’hélicoptère » ce yo-yo incessant entre le micro des expériences de terrain et le macro de la stratégie, de la vision, des valeurs et du marché. Surtout, il faut apprendre à lâcher prise, faire confiance à ses équipes et laisser la « magie » du Lean opérer. Chez nous, cette magie s’appelle désormais les 32 heures pour tout le monde.
Reste qu’il faut faire les premiers pas.
Pour le premier je conseille Le Gold Mine, un récit lean . Le roman - écrit à quatre mains par un vétéran du Lean en France (Freddy Ballé) et son fils, écrivain et initiateur de l’Institut Lean France (Michael Ballé) - vous fera découvrir les concepts de base du Lean dans une forme agréable, avec même une dose de suspense. Et attention vous risquez même d’enchaîner rapidement avec la suite, The Lean Manager !
Le deuxième pourrait être The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Greatest Manufacturer : il est en anglais (pas si facile quand on est franco-français, mais personne ne vous a dit que le Lean était facile), il parle de Toyota (c’est quand même avec eux et au Japon, à 豊田市, que l’histoire à commencé) et je ne l’ai pas lu (mais avec sa structure en liste, il devrait être assez digeste pour passer à l’action).
Et le troisième sera The Lean Sensei. Il devrait vous convaincre de chercher enfin un - ou une - Senseï, de le solliciter et de lui faire confiance avant d’appuyer sur l’accélérateur.
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