X, interloqué — Tu prends encore des stagiaires ?

Moi — Oui, environ une fois par an. Mais j'ai l'impression que ça te surprend !

X — Carrément : depuis que les IA à base de LLM sont sortis et encore plus depuis novembre 2025, tout le monde sait qu'ils valent mieux qu'un stagiaire. Eux au moins, ils font des trucs dès le premier jour. Je suis donc curieux de savoir pourquoi tu en prends encore.

Moi — En un mot, parce qu'il faut bien former la génération suivante si dans 15 ans je souhaite continuer à travailler avec nos clients, améliorer nos produits et même transmettre mon entreprise.

X — Tu arrives à te projeter à plus de 3 ans ? Je ne sais même pas si la boîte qui m'emploie existera encore dans les 12 mois. On est en train de faire un "all in" sur notre dernière innovation... Avec l'IA tout va tellement vite, il faut foncer.

Moi — Les perspectives sont différentes chez moi : la boîte a déjà plus de vingt ans. Et certains stagiaires qui arrivent désormais n'étaient même pas nés quand les premières lignes d'Opentime ont été écrites.

X — Whaou, il y a vingt ans, j'arrivais à peine au collège...

Moi — Et cinq années plus tard, tu commençais peut-être à faire du Python au lycée. Je me trompe ?

X — Même pas, je continue d'ailleurs à en faire de temps en temps. Il faut dire que l'état français a eu le nez creux en forçant cette techno sur toute une classe d'âge : comme toute la stack de l'IA est en Python, ça aide beaucoup.

Moi — Je n'ai pas cette chance : si je veux que ma boîte ait encore de la valeur dans le futur, il faut aussi que PHP reste dans la tête des gens. Je dois donc m'assurer que des nouveaux découvrent ce langage régulièrement.

X — Avec un peu de chance tu pourras peut-être traduire ton application directement en Python ou dans un autre langage : les IA font des progrès de fou.

Moi — Peut-être mais il existe d'autres scénarios : que les IA deviennent trop chers. Pour nos porte-monnaies, pour nos écosystèmes, pour nos esprits, pour nos sociétés.

X — Tu y vas un peu fort, non ?

Moi — On va revenir aux basiques alors. Pour développer une boîte et ses produits, on a souvent en tête le Monozukuri : l'art de faire des produits avec passion. Dans le lean, on le complète avec le Hitozukuri : l'art de construire des personnes. L'un ne vas pas sans l'autre, Toyota parle de Monozukuri ha Hitozukuri kara : "pour pouvoir construire des automobiles il faut tout d’abord construire des personnes".

X — Je n'avais jamais entendu ces concepts, je ne savais même pas que Toyota pouvait te servir de modèle.

Moi — Et comment ! À la fin du XIXe siècle, la famille Toyoda, sous la houlette d'un inventeur de génie, se fera connaître pour ses machines textiles. Et quand le fils aura l'idée de créer un constructeur automobile au début des années 1930, il créera en même temps la Toyota Technical Youth School. En terme d'investissement sur la jeunesse — jusqu'à aujourd'hui —, on peut difficilement faire plus explicite.

X — Et quel lien fais-tu avec ta boîte alors ?

Moi — Quand tu dois expliquer à quelqu'un comment faire, tu découvres au passage ce que tu sais vraiment (plutôt que ce que tu pensais savoir). Tu découvres aussi des points bloquants pour des débutants et donc des opportunités d'améliorer le produit pour ton le monde. Tu découvres aussi de nouvelles modes : cette année, à ma grande surprise, aucun stagiaire ne s'est positionné sur le mobile par exemple.

X — Je parlais de Toyota plutôt...

Moi — A-ah ! On est pourtant un paquet à tenter de faire ses ponts — même si visiblement on n'est pas assez nombreux — et on appelle ça le Lean. Comme toute démarche d'apprentissage délibéré, ça demande de prendre un livre, puis un deuxième, de rencontrer des gens, puis d'autres, de tester des trucs, puis des machins : on ne se débarrasse pas si facilement d'un management administrativo-extractiviste.

X – Je perçois dans le Lean une véritable attention portée sur l'équipe, les gens ou les collaborateurs. Et pourtant à chaque fois que j'entends parler d'une transformation Lean réussi, je vois un super boss : souvent il connait bien le Lean et il a réussi à entraîner son équipe. Comme si c'était impossible de faire du Lean sans chef, n'est-ce pas un peu contradictoire ?

Moi – Je dois aussi avouer que beaucoup de démarches Lean se sont arrêtés brutalement, parfois dramatiquement, quand un chef est muté ailleurs.

X – Tu ne vas quand même pas me dire que ça ne sert à rien de commencer à mon échelle ? Qu'il me faut attendre un prochain chef providentiel ??

Moi – Comme tout système, le Lean peut s'arrêter dès qu'il y a un grain de sable qui bloque quelque part. Le Lean dépend donc de qui peut enlever ce grain de sable et dans quel périmètre. Et pour quel impact.

X – Et donc de qui peut déposer un grain de sable !

Moi – C'est sûr que si un nouveau chef te demande désormais un reporting tous les jours sur la productivité de chaque membre de l'équipe pour mieux les connaître alors...

X, interrompant – Là on change d'ordre de grandeur, ce n'est pas un grain de sable que tu évoques mais plutôt un blockhaus de bord de mer.

Moi – Celui-là, tu ne peux pas l'enlever : le Lean est fini pour toi. C'est la politique qui doit prendre le relais, et quand tu en arrives à devoir faire de la politique pour faire du Lean...

X – J'ai l'impression que tu me demandes de démissionner.

Moi – Tu ne serais pas le premier à partir à cause d'un nouveau chef !

X – Et moi qui espérais que tu me dises comment le Lean pourrait m'aider à contourner un nouveau membre du comité de direction, toute l'équipe n'attend que ça.

Moi – C'est la première fois qu'on me demande d'utiliser du Lean pour dégager un chef ! D'ordinaire ce sont les consultants tayloristes qui proposent leur palette d'outils au chef pour qu'il économise des ETP.

X – Bon imaginons que je démissionne, comment faire pour trouver un bon chef ?

Moi – Chez Toyota, la chaîne managériale offre un rôle très clair à chaque niveau. Le Team Leader est là pour soutenir sa petite équipe dans sa quête de production. Il peut passer du temps sur la ligne (parce qu'il connait chaque poste) et il intervient en cas de problème (via l'andon). Ses outils peuvent être la matrice de compétence pour la flexibilité et les standards : on les retrouve au plus près du gemba. Son responsable (dans leur jargon, le Group Leader) est là pour piloter des activités de fond, 5S ou cercle de qualité par exemple, celles qui permettent de maintenir un niveau de performance. Au niveau au dessus, c'est encore autre chose : les managers pilotent les changements. Un nouveau produit qui arrive sur la ligne ou une nouvelle machine à intégrer dans le flux auront des effets en pagaille : c'est leur rôle de les préparer et de les suivre puisqu'on imagine bien que ces changements auront des conséquences sur un tas d'équipe à travers toute l'entreprise. Et qu'il faudra donc encore du kaizen. Enfin la direction doit simplement poser le cadre et les orientations en anticipant les bouleversements stratégiques qui ne tarderont pas à s'imposer.

X – Je ne pensais pas qu'on pouvait être aussi loin d'une chaîne de commandement où chacun répercute plutôt ce qu'on vient lui imposer d'en haut.

Moi – Tout en ouvrant un maximum de parapluies à chaque cascade.

X – Est-ce à dire qu'on ne peut faire du Lean que quand il y a un Team Leader pour 4 personnes, puis un Group Leader pour 4 Teams Leaders, puis un manager pour 4 Group Leaders et enfin un directeur ou un directrice pour 4 managers ? Cela fait quand même une entreprise à 256 personnes minimum au bas mot.

Moi – Tu fais exprès d'oublier la flexibilité, si chère aux praticiens Lean... Mais j'avoue que c'est compliqué : en tant que gérant d'une petite structure, je suis bien placé pour le savoir. J'ai parfois du mal à jongler avec toutes ces casquettes, sans oublier celle de Chief Engineer.

X, abattu – Comment veux-tu alors que moi je m'en sorte ? Moi qui étais prêt à penser qu'il me suffirait de trouver un bon chef, je me retrouve à devoir détecter quatre niveaux de hiérarchie.

Moi – En fait le Lean te propose surtout un cadre pour engager des conversations curieuses et intéressantes. Et pour ça il faut des gens qui aient des choses à dire et donc des points de vue différents sur le système. Le chef n'est que le garant de ce cadre : c'est à ce titre qu'il reste indispensable pour ne pas être balayé par la dernière vogue. Surtout si celle-ci invite à limiter la gamme et à faire rentrer tout le monde - aussi bien les clients que les salariés d'ailleurs - dans le même moule : cela rend l'activité plus lisible pour le marché et donc plus pilotable par les actionnaires.

X – Je ne sais pas si je vais avoir le courage d'en parler avec le reste de l'équipe.

Moi – Alors ce n'est peut-être pas encore d'un changement de chef dont tu as besoin, mais peut-être d'une communauté de pratique...